Comment les principes de gestion Lean se traduisent-ils sur le marché actuel et comment, en tant que manager Lean, les appliquer à votre équipe ?
5 principes Lean
Identifier la valeur
Les équipes Lean examinent constamment leur produit et leur service du point de vue du client. Comment le produit aide-t-il le client :
- à faire son travail
- à accomplir sa mission
- à améliorer sa position ?
Cela les aide à déterminer la valeur unique que leur produit ou service apporte.
Questions directrices :
- De quoi notre client a-t-il besoin ?
- Pourquoi et quand en a-t-il besoin ?
- Que produisons-nous pour répondre à ce besoin ?
- Comment et quand le lui faisons-nous parvenir ?
Cartographier le flux de valeur
Une fois que vous avez déterminé la valeur unique qu’ils fournissent (ce que vous fabriquez, pourquoi et pour qui), votre équipe lean évalue chaque processus qui mène à cet objectif final, passant au prochain des 5 principes du Lean : cartographier le flux de valeur.
La cartographie du flux de valeur permet aux équipes Lean de comprendre comment la valeur circule dans l’organisation et, plus important encore, où elle reste bloquée. Le produit d’un exercice de cartographie du flux de valeur est une » carte » physique de l’organisation, qui décrit chaque étape du processus pour chaque partie de l’entreprise :
- Production
- Recherche et développement
- Marketing
- Ressources humaines
Cartographie du flux de valeur : Un exemple
Imaginez que vous produisez des tables de taille enfant pour les salles de classe. Vous travaillez avec votre équipe pour identifier chaque étape nécessaire pour passer d’une pile de matières premières, à une table prête à être utilisée dans une salle de classe.
Pour les matériaux, vous poseriez des questions telles que :
- Où va le bois lorsqu’il est livré par le fournisseur ?
- Que se passe-t-il ensuite ? Est-ce qu’il arrive à l’usine prédécoupé ou est-ce qu’on le coupe selon les spécifications ? Qui s’en charge ?
- Où trouve-t-on la colle à bois, les clous et le joint de finition ?
Pour la production :
- Où gardons-nous les outils nécessaires ?
- Que se passe-t-il ensuite ? Cela change-t-il si la commande porte sur 50 tables ou sur 5 000 ?
Pour les ventes et le service client, vous demanderiez :
- Savons-nous qui est le décideur dans chaque garderie, ou école, ou district scolaire ?
- Savons-nous à quoi ressemble leur inventaire actuel ou s’ils prévoient de construire plus d’écoles ou d’installer plus de salles de classe portables dans les années à venir ?
- Lorsqu’un client a besoin de commander une table (ou 20 000), que se passe-t-il ensuite ?
Pour ce principe Lean, la question directrice est : que se passe-t-il ensuite et qui le fait ?
Créer le flux
Avec la carte de la chaîne de valeur en main, vous pouvez alors passer au troisième des 5 principes Lean : Créer du flux en analysant chaque étape du processus, en trouvant des moyens de maximiser les efficacités et en réduisant les déchets. Pour revenir à notre exemple de fabrication de tables, un manager Lean pourrait demander à son équipe :
- De quels outils avons-nous besoin pour chaque étape et chacun de ces outils est-il nécessaire chaque jour pour que la production se déroule sans problème ?
- Pouvons-nous abandonner le modèle traditionnel de la chaîne de montage et aborder le processus de production d’une nouvelle manière qui réduise le temps de latence entre les étapes ?
Les équipes Lean optimisent le flux dans tous les aspects de l’entreprise, et pas seulement dans le bras de production.
En suivant chaque flux de valeur vers le client, l’équipe Lean évalue les étapes avec son équipe pour déterminer si chacune est nécessaire et, si c’est le cas, s’il existe des zones pour réduire les frictions, les inefficacités ou les blocages dans le flux de la valeur vers le client.
La question directrice pour ce principe Lean est : Comment pouvons-nous penser de manière intelligente et rationalisée pour réduire les étapes nécessaires pour fournir le plus de valeur à notre client ?
Établir la traction
Dans le quatrième des 5 principes de la pensée Lean, les équipes Lean considèrent la perspective du client sur le produit final, en regardant effectivement les opérations de l’entreprise à l’envers sur les cartes de flux de valeur. Quand le client a-t-il réellement besoin du produit en main ?
L’idée que le client puisse » tirer » la valeur selon ses besoins est ce qui a véritablement révolutionné l’industrie manufacturière lorsque Toyota l’a mise sur le marché. Au lieu d’investir dans les matériaux, la production, puis le stockage pour être prêt pour la commande d’un client, les équipes Lean peuvent utiliser les véritables besoins du client pour diriger un modèle plus raisonnable, ce qui permet d’économiser des coûts, de l’espace, du temps et des ressources.
Question directrice : Comment pouvons-nous transformer notre approche pour avoir exactement la quantité dont le client a besoin, exactement quand il en a besoin ?
Rechercher la perfection
Enfin, l’équipe Lean identifie les domaines d’amélioration et met en œuvre des changements significatifs, en recherchant les processus les plus efficaces pour apporter la plus grande valeur au client. En pratique, ces 5 principes clés du Lean sont cycliques.
Alors que les équipes Lean recherchent la perfection, elles analysent constamment chaque processus pour l’augmentation de la valeur (réduction du coût, du temps, des ressources utilisées, de l’espace, etc.) Elles se concentrent sur les éléments qui ajoutent de la valeur et éliminent ceux qui n’en apportent pas. Ils resserrent le flux et livrent la valeur en fonction des besoins du client.
En définitive, l’objectif n’est pas la perfection (qui est inatteignable), mais plutôt sa poursuite, un concept autrement connu sous le nom d’amélioration continue.
Questions directrices : Avons-nous exécuté notre plan et réalisé des gains d’efficacité ? Où pouvons-nous encore améliorer notre approche pour apporter de la valeur à nos clients ?
